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读《将心注入》后感

《将心注入》是星巴克创始人之一霍华德·舒尔茨的一个自传,但是基本是说了星巴克成长的一个历程。

首先看看一个好公司是怎么样的。书中是这样写的 “它证明了一个以心灵为导向,以自然为灵魂的公司任然可以赚钱。我们破天荒地给所有伙伴都提供了一份涉及面很宽的医疗保险,并向他们每一个人提供股票期权,甚至连兼职的伙伴也包含在内。”

而我以前对于好公司的定义是:能够释放每个人的个性和潜能。当然这些都是从员工角度出发的定义。

在很多大公司,员工只是流水线上的螺丝钉和人力成本开支,对于股东来说当然是成本越低越好,于是进入了一个循环。

作者的出生是很平凡的,纽约的布鲁克林应该就是贫穷的代名词了。但是对于作者来说“越是在起步阶段缺少激励的人,就越有可能以自己的想象去创造一个在旁人看来不可能的世界。”

在很多公司内部,一开始很不起眼的项目最后就突然爆发了,QQ是这样,搜狗输入法也是,360安全卫士也同样如此。

星巴克早期跟“毕特咖啡和茶”一样:企业虽小,但运作有序,很私密,而且每年有盈余。

没有什么贵重的商品能比的上公司雇员的信任和信心,一旦人们觉得管理层赏罚机制不公正,他们就会产生疏离感。同时举债创办公司会限制公司未来发展和创新的可能性。

一对有了新生婴儿的夫妇一般不会坐下来想一想:我们作为父母的使命是什么?我们可以给孩子提供什么有价值的东西呢? 创办企业同样如此, 企业的使命是什么, 能给最终的用户带来什么有价值的东西呢?

而大多数创业者太专注于眼皮子底下的那些事情,被每天的那种盈利压力压得无法从容的思考企业的价值理念了。

现在每天感觉其实就是这样的,见着啥挣钱就干啥,一般不都是一个团队干赚钱的,一个是干未来的吗?现在合在一起真是身心俱疲。

在后面作者说了为了要那个医疗计划。“零售业和餐饮业的成败在很大程度上取决于它服务顾客的水平,而这些企业雇员的收入确实最低,福利也最差。在这些公司里,雇员不仅是公司的脉搏和灵魂,而且代表着公司的工种形象。我没有视这个计划为慷慨大方的善举,而是将其作为一个核心原则:把雇员看做家人,他们会对公司报以忠诚,付出他们的一切。同时这样可以减少人员流动性,我们可以节省培训和招聘的开支。每招一个新雇员,星巴克至少要为他提供24个小时的培训。”

这个对于星巴克来说是一笔很大的开支,一个员工的全年福利是1500美元,而培训一个新员工的费用是3000美元,结果显而易见啊。

对于我们一般的公司不也一样吗?我们部门培训一个新员工至少需要3个月时间我才能比较放心。而某些部门这人迎来送往的是给人做培训班了吗? 一个企业的计划不仅是写在纸上的那些文件,如果公司的员工不买账,即便是最宏伟的企业计划书也只会是一纸空文。

要赢得员工的信任就是真心的对待他们,与他们分享你的计划,展望未来的兴奋;接下来就要兑现我说过的话了。

看看星巴克是怎么做的吧。 首先是提出一个公司使命宣言,所有员工都被鼓励去填写一个评议卡片,如果他们看到管理层做出的决定有悖于使命宣言的话。所有相关部门经理在收到评议后必须2周内做出回应。

这居然是从下往上的监督。 当星巴克慢慢做大了,霍华德考虑的是这家公司会不会变得官僚化,机械化,程序化,过于专注特定功能而舍弃实现伟大梦想所需要的激情。
奥林总是平静的听取意见,把所有需要的信息汇集起来,然后认证的思考,直到找到合乎逻辑又合适的解决方法。

他所创造的那种氛围,一开始就以微妙的方式引入了对规章制度的重视,而这正是运作一个大型盈利企业所不可缺少的,建立起一套有效的管理体系,其中涉及信息系统,资金管理,会计统计,企业发展规划,法律事务和物流作业等。

在建立规章制度时,不仅应推崇创造性的操作流程,还要使它更具有热情和活力。我们需要将注意力更多地集中在新产品和新创意的萌生阶段。

许多年轻的企业不能很快走向成熟,或是由于未能以坚实的基础和规章来支撑创造性精神,或是由于他们行政部门的权利过于集中。 进攻得分,防守取胜。 如果你急于追求快速增长,你就需要奠定一个比你设想的规模更大的企业的基础结构。

你不可能在2层楼房的地基上建起一幢百层高楼。

一是必须超前组建一支适应企业扩张需要的管理团队;
二是建立一套世界级水平的烘焙设备;
三是我们的电脑系统必须足够支撑成千上万家店面的需要。

为什么要去破坏呢?

  • 本文作者: Timo
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