「启示录」读书笔记之人员
「启示录」是由Marty Cagan的写的一本关于产品的书。在豆瓣读书里，搜索产品第一本就是它，分数也最高。所以就上多抓鱼上买了本看看。主要分为3个部分：
- 人员
- 流程
- 产品
这里主要是记录人员的部分，也就是本书的第一章到第十章。
分别讲述了
关键角色极其职责
- 产品经理：主要职责为评估产品机会；定义要开发的产品。这些需要采用文档，围绕产品原型来展开这项内容。文档应该清晰地描述产品的功能和属性，避免讨论产品的实现方法。
- 用户体验设计师：负责深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。
- 项目管理人员：指定计划和跟踪进度。
- 开发团队：负责开发产品（外部客户）
- 运维团队：负责保证服务正常运行
- 产品营销人员：对外发布信息、宣传产品，为扩展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持。
- 构成比例：5~10个研发配一个产品经理，一个交互体验师可以支持2个产品经理，一个视觉设计师可以支持4个交互设计师。如果超过10个开发人员的项目就要配备一个项目经理。
产品管理与产品营销
产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。而产品营销的职责是对外宣传产品。这是完全不同的。
市场营销人员来定义产品会导致忽略手机详细产品需求的步骤，回避探索（定义）产品的艰难决策过程（也绕开了用户体验设计）。他们对于详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无措。
所有成功的产品背后都有一个全权负责定义产品的人。
对于企业级应用软件公司来说，由于非常倚重销售，最容易出现销售代表原封不动地把大客户的需求传递给产品，再交给开发人员。这样做出来的东西会是一个有价值、可用的产品？
产品管理与项目管理
互联网服务的产品发布周期非常短。因此狐仙了并发开发和火车模型发布模式。
项目管理就不会局限于具体项目，而必须统筹全局。每次发布可能包含多个产品经理负责的功能，要协调发布管理、程序开发、网站运维、客服服务、产品管理各个方面。
项目经理的7个特点：
- 工作紧迫感
- 善于捕捉问题
- 思路清晰
- 用数据说话
- 果断
- 判断力
- 态度
这何止是项目经理的特点，这不是一个优秀的技术员工该有的特点啊。当然管理层得以身作则起来。
产品管理与产品设计
我以前也粗浅的认为产品设计就是画画图这种就行。但是看了这个发现还是了解的很粗浅。
产品设计包含了如下的工作内容：
- 用户研究：专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯。拟定恰当的测试项目，监督测试，评估测试结果，提出改进方案。
- 交互设计：在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。
- 视觉设计
- 原型设计
同时作者认为交互设计不能外外包。因为它需要深入理解用户需求，这个非常费时间。交互设计师必须现场深度参与项目开发。产品的用户体验是公司的核心竞争力。
产品管理与软件开发
开发人员协助产品经理完善产品定义：
- 让开发人员直接面对用户，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性。
- 想开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里。
- 让开发人员在探索（定义）产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。
产品经理协助开发人员工作：
- 产品经理只定义满足基本要求的产品。
- 一旦进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计。（这个貌似是互怼最多的部分）
- 产品开发阶段难免出现诸多问题。产品经理应该迅速行动，在维持产品基本功能，尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。
对于异地的团队，因为明确异地开发团队只接受谁的命令。使用异地团队是为了实现合理的人员配置，而不是为了节约成本。这点贵司就不行了。
要重视代码重构，不能无限制的增加新功能，这样原先的软件架构就会崩溃，造成无法挽回的结局。
- 在产品管理上为开发团队预留20%的自主实践，让他们自由支配。开发团队可以利用这些时间重写代码，完善架构、重构代码库中有缺陷的部分。
- 针对开发团队确定的产品修改目标制定切实可行的计划和时间表。
- 把重写目标分成几大块，实现递增修改。让用户感受到产品的改进，哪怕因此把九个月的工作时间延长到2年，也一定采用这种方式。
- 由于开发用户可见功能的资源有限，必须谨慎选择正确的产品特性，确保产品定义的正确性。
这点对于互联网的技术公司太重要了。淘宝那样庞大的系统也经历了至少3次的全面重写，以应对不同的产品需求和并发需求。
招聘产品经理
技术可以学习，素质却难以培养。这个跟我招聘观是相同的。宁愿水平差点，但是一定要好学的态度和积极的热情。
而从产品经理方面作者提炼了如下几点：
- 对产品的热情。
- 用户立场：目标用户的经验、喜好、价值观、知觉能来、忍受程度、技术理解很可能与我们的大相径庭。
- 智力
- 职业操守
- 正直： 产品经理唯有通过工作展示自己的素质和能力，才能成为真正的团队领导。缺乏诚意，怀有私心，一碗水端不平，那么势必会影响整体团结和工作效率。
- 信心：产品经理没信心，那大家怎么对产品有信心呢。
- 态度
- 技能
- 运用技术的能力
- 注意力：能否集中注意力解决关键问题、克制不断增加功能的冲动，不受关键人物或重要客户的影响，取决于产品经理是否有足够的自律性。
- 时间管理
- 沟通技能： 产品经理只能以理服人，绝不能靠职位压制他人。
- 商业技能：产品经理要协调团队与财务部门、营销部门、销售部门、公司高管之间的工作–必须使用这些人听得懂的概念和术语。
同时具备上述素质的人很少，公司高管要听取不同岗位人员对于产品管理的建议。
资深行业经验对于产品经理的工作可能是不利的，因为会盲目认为自己多了解客户，盲目自信，无法放下成见。
高科技产品行业虽然要求快速学习新技术，但更要的是预见如何应用技术合理地解决问题。 而面试的时候主要看的就是解决问题的思路。
管理产品经理
成功的产品可以开启新的业务方向，失败的产品则可能拖累公司破产。这份工作不成功则成仁。
设计一套培训计划，让新入职的产品经理充分接触用户和技术。
制定产品组合路线图–兼顾用户需求和商业目标，从全局出发制定产品发布计划。
- 如何评估产品经理的工作：
- 唯一正确的评价标准就是看产品是否成功。
- 用户经推荐值（ NPS），因为口碑营销是最有效、成本最低的营销方式。
产品管理属于哪个部门：
最好独立，跟市场和开发部门平级。产品团队包括设计团队。
如果业务部门是分散的，那就分散到各个业务部门，不要设立整体的产品部门。
巴顿将军的忠告
永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。
其实就是给予他人创造空间。
产品副经理
就是那些公司的聪明人，把他们作为公司产品的副经理，来给产品提出意见和建议。
公司的目标是打造卓越的产品，所有可以借用的力量都是可取的。
管理上司
十条经验：
- 为项目波动做好准备：制定项目计划的时候要预留好时间应对变化和调整。
- 注意沟通的方式和频率：了解上司的喜好和工作方式。
- 会前沟通：任何会议前都要先期进行私下的沟通，确保会议召开前已经达成一致的意见。
- 多提建议，少谈问题
- 向上司借力
- 充分准备：上司都是聪明过人的，能够立刻发现你思路上和计划上的漏洞。
- 缩短邮件篇幅
- 多用数据和事实说话
- 内部宣传：向公司同事宣传产品，让大家认可你的工作。
- 做让领导省心的员工。