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「启示录」读书笔记之人员

「启示录」是由Marty Cagan的写的一本关于产品的书。在豆瓣读书里,搜索产品第一本就是它,分数也最高。所以就上多抓鱼上买了本看看。主要分为3个部分:

  1. 人员
  2. 流程
  3. 产品

这里主要是记录人员的部分,也就是本书的第一章到第十章。
分别讲述了

关键角色极其职责

  1. 产品经理:主要职责为评估产品机会;定义要开发的产品。这些需要采用文档,围绕产品原型来展开这项内容。文档应该清晰地描述产品的功能和属性,避免讨论产品的实现方法。
  2. 用户体验设计师:负责深入理解目标用户,设计有价值的、可用的功能,以及用户导航和产品使用流程。
  3. 项目管理人员:指定计划和跟踪进度。
  4. 开发团队:负责开发产品(外部客户)
  5. 运维团队:负责保证服务正常运行
  6. 产品营销人员:对外发布信息、宣传产品,为扩展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持。
  7. 构成比例:5~10个研发配一个产品经理,一个交互体验师可以支持2个产品经理,一个视觉设计师可以支持4个交互设计师。如果超过10个开发人员的项目就要配备一个项目经理。

产品管理与产品营销

产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。而产品营销的职责是对外宣传产品。这是完全不同的。
市场营销人员来定义产品会导致忽略手机详细产品需求的步骤,回避探索(定义)产品的艰难决策过程(也绕开了用户体验设计)。他们对于详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无措。
所有成功的产品背后都有一个全权负责定义产品的人。
对于企业级应用软件公司来说,由于非常倚重销售,最容易出现销售代表原封不动地把大客户的需求传递给产品,再交给开发人员。这样做出来的东西会是一个有价值、可用的产品?

产品管理与项目管理

互联网服务的产品发布周期非常短。因此狐仙了并发开发和火车模型发布模式。
项目管理就不会局限于具体项目,而必须统筹全局。每次发布可能包含多个产品经理负责的功能,要协调发布管理、程序开发、网站运维、客服服务、产品管理各个方面。
项目经理的7个特点:

  1. 工作紧迫感
  2. 善于捕捉问题
  3. 思路清晰
  4. 用数据说话
  5. 果断
  6. 判断力
  7. 态度
    这何止是项目经理的特点,这不是一个优秀的技术员工该有的特点啊。当然管理层得以身作则起来。

产品管理与产品设计

我以前也粗浅的认为产品设计就是画画图这种就行。但是看了这个发现还是了解的很粗浅。
产品设计包含了如下的工作内容:

  1. 用户研究:专门研究、分析用户,评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯。拟定恰当的测试项目,监督测试,评估测试结果,提出改进方案。
  2. 交互设计:在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。
  3. 视觉设计
  4. 原型设计
    同时作者认为交互设计不能外外包。因为它需要深入理解用户需求,这个非常费时间。交互设计师必须现场深度参与项目开发。产品的用户体验是公司的核心竞争力。

产品管理与软件开发

  • 开发人员协助产品经理完善产品定义:

    1. 让开发人员直接面对用户,体会用户的困惑和疑虑,了解问题的严重性。
    2. 想开发人员了解最新的技术发展动向,讨论哪些新技术可以用到产品里。
    3. 让开发人员在探索(定义)产品的初期阶段参与评估产品设计,协助策划方案。
  • 产品经理协助开发人员工作:

    1. 产品经理只定义满足基本要求的产品。
    2. 一旦进入开发阶段,要尽可能避免修改产品的需求和设计。(这个貌似是互怼最多的部分)
    3. 产品开发阶段难免出现诸多问题。产品经理应该迅速行动,在维持产品基本功能,尽量避免修改的原则上,拿出解决方案。

对于异地的团队,因为明确异地开发团队只接受谁的命令。使用异地团队是为了实现合理的人员配置,而不是为了节约成本。这点贵司就不行了。

要重视代码重构,不能无限制的增加新功能,这样原先的软件架构就会崩溃,造成无法挽回的结局。

  • 在产品管理上为开发团队预留20%的自主实践,让他们自由支配。开发团队可以利用这些时间重写代码,完善架构、重构代码库中有缺陷的部分。
    1. 针对开发团队确定的产品修改目标制定切实可行的计划和时间表。
    2. 把重写目标分成几大块,实现递增修改。让用户感受到产品的改进,哪怕因此把九个月的工作时间延长到2年,也一定采用这种方式。
    3. 由于开发用户可见功能的资源有限,必须谨慎选择正确的产品特性,确保产品定义的正确性。

这点对于互联网的技术公司太重要了。淘宝那样庞大的系统也经历了至少3次的全面重写,以应对不同的产品需求和并发需求。

招聘产品经理

技术可以学习,素质却难以培养。这个跟我招聘观是相同的。宁愿水平差点,但是一定要好学的态度和积极的热情。
而从产品经理方面作者提炼了如下几点:

  1. 对产品的热情。
  2. 用户立场:目标用户的经验、喜好、价值观、知觉能来、忍受程度、技术理解很可能与我们的大相径庭。
  3. 智力
  4. 职业操守
  5. 正直: 产品经理唯有通过工作展示自己的素质和能力,才能成为真正的团队领导。缺乏诚意,怀有私心,一碗水端不平,那么势必会影响整体团结和工作效率。
  6. 信心:产品经理没信心,那大家怎么对产品有信心呢。
  7. 态度
  8. 技能
  9. 运用技术的能力
  10. 注意力:能否集中注意力解决关键问题、克制不断增加功能的冲动,不受关键人物或重要客户的影响,取决于产品经理是否有足够的自律性。
  11. 时间管理
  12. 沟通技能: 产品经理只能以理服人,绝不能靠职位压制他人。
  13. 商业技能:产品经理要协调团队与财务部门、营销部门、销售部门、公司高管之间的工作–必须使用这些人听得懂的概念和术语。
    同时具备上述素质的人很少,公司高管要听取不同岗位人员对于产品管理的建议。

资深行业经验对于产品经理的工作可能是不利的,因为会盲目认为自己多了解客户,盲目自信,无法放下成见。

高科技产品行业虽然要求快速学习新技术,但更要的是预见如何应用技术合理地解决问题。 而面试的时候主要看的就是解决问题的思路。

管理产品经理

成功的产品可以开启新的业务方向,失败的产品则可能拖累公司破产。这份工作不成功则成仁。
设计一套培训计划,让新入职的产品经理充分接触用户和技术。
制定产品组合路线图–兼顾用户需求和商业目标,从全局出发制定产品发布计划。

  • 如何评估产品经理的工作:
    1. 唯一正确的评价标准就是看产品是否成功。
    2. 用户经推荐值( NPS),因为口碑营销是最有效、成本最低的营销方式。
      产品管理属于哪个部门:
      最好独立,跟市场和开发部门平级。产品团队包括设计团队。
      如果业务部门是分散的,那就分散到各个业务部门,不要设立整体的产品部门。

巴顿将军的忠告

永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么,他们自然会发挥天赋,给你惊喜。
其实就是给予他人创造空间。

产品副经理

就是那些公司的聪明人,把他们作为公司产品的副经理,来给产品提出意见和建议。
公司的目标是打造卓越的产品,所有可以借用的力量都是可取的。

管理上司

十条经验:

  1. 为项目波动做好准备:制定项目计划的时候要预留好时间应对变化和调整。
  2. 注意沟通的方式和频率:了解上司的喜好和工作方式。
  3. 会前沟通:任何会议前都要先期进行私下的沟通,确保会议召开前已经达成一致的意见。
  4. 多提建议,少谈问题
  5. 向上司借力
  6. 充分准备:上司都是聪明过人的,能够立刻发现你思路上和计划上的漏洞。
  7. 缩短邮件篇幅
  8. 多用数据和事实说话
  9. 内部宣传:向公司同事宣传产品,让大家认可你的工作。
  10. 做让领导省心的员工。