如何管理技术工程师

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《技术为径》的第四章讲述了如何管理技术员工的。其中主要是4点，不过实际上作者写了10点。 其中我觉得最重要的就是建立良好的上下级关系，一对一跟团队成员沟通，授权和持续反馈这4个点。这个要是早点看，可能我在zy的时候不会那么的艰难。

与员工快速建立良好的上下级关系

  1. 增进信任与默契度
    1. 和员工在可能出现问题的领域进行沟通。下面是作者列的详细问题，个人觉得作为初级管理者一定要多想想这些问题。
      • 应该如何表达对员工工作的认可？应该尽量公开表达还是尽量私下表达？
      • 如何反馈工作方面的意见和建议，最容易让对方接受？他是习惯于接受正式的，书面的表述还是习惯于口头反馈。
      • 员工工作的动力是什么？公司在哪个方面吸引了该员工？
      • 员工心情不好或者心烦的时候的具体表现？是否有一些高频事件引发其情绪低落，而我浑然不知？
      • 在职业生涯中，自己的下属是否有过上下级关系恶劣的糟心事？自己是否引以为戒，并尽量避免？
      • 员工是否有清晰的职业目标，自己如何可以帮助员工达到这些目标？
      • 员工入职之后是否有未解决的事务？
  2. 制定一个“月/双月/季度”计划
    1. 新员工的资历越深，你就越应该推动他们自行建立这个工作计划，建立工作计划的过程，可以帮助员工将自己置于正确的学习轨道上。
  3. 鼓励新员工通过更新入职文档的方式融入团队
  4. 提前沟通自己的管理方式，说明自己对新员工的期待：不仅你需要了解新员工，新员工也需要了解你的风格和你对他的期望，这个是互相磨合的过程。
  5. 从新员工处获取反馈：新员工会带来全新的视角和做事方法，从来暴露出一些团队现有成员很难意识到的问题。但是不能过分鼓励新员工批评现有流程或系统，这可能会导致团队的现有成员不满。

与团队成员沟通

  1. 定期举行一对一会议：这个对于初级管理者来说还是很有必要的

  2. 安排一对一会议：一般安排在周二到周四的上午开始忙碌之前。因为后面的时间要保持连续，容易被迫延后。

  3. 调整一对一会议：

    1. 一个刚入职的新手同事需要继续保持会议，而资深的工程师就可以降低频次，但是如果对方做重大项目的时候需要帮忙解决一些问题。

    2. 如果该员工不擅长主动推送信息，那就需要保持继续面谈。

    3. 团队和公司的稳定程度如何？

一对一会议的不同风格

  1. 待办事项型会议
  2. 闲谈型会议
  3. 反馈型会议：如果某个同事绩效不佳，那就需要尽量多开这种会议。如果碰到需要立即纠正的，那就马上召开会议指出。
  4. 进度汇报型会议：当你管理了很多人的时候，就只需要知道各个项目的进度就行了，不然很浪费时间。

不论采用哪种类型的会议，都需要花时间了解这个向你汇报的活生生的人。让你的下属确实感受到你的关心。实际的时候也可以灵活组合这些会议类型，相同的人不同时刻都可以更换。

好经理，坏经理：微管理和有效授权

这个看过电影《大决战》的都知道微操大师常凯申指挥的辽沈和淮海战役最后都怎么样了。就算在你看来项目命悬一线必须要自己下场的时候，那应该跟小组长共同确定，哪些觉得需要你来决策这些也要提前确认好。

有效授权的使用建议

  1. 依托团队的建设目标，明确值得自己深究的细节

    管理者一旦萌生自己亲自参与的的念头，就应该先尝试向团队成员询问，他们衡量成功的标准是什么，并且让他们随时汇报相关进展。如果过了几周你觉得项目进展乏善可陈，那就需要亲自出马来调整方向了，这个时候再需要更多的项目细节了。

  2. 和团队成员讨论之前，先从现有系统中收集数据

  3. 根据项目阶段的不同调整自己的关注点

  4. 为代码与建立标准

  5. 对公开信息分享保持中立偏支持的立场

创造持续反馈的文化

以下几个步骤可以用来提升持续反馈的效果：

  1. 了解员工：他们有没有自己的目标，具体目标是什么？他们的强项和弱项分别是什么？他们现在处于什么水平线上？如果他们要继续进步，需要哪些地方提升？
  2. 观察员工
  3. 定期提供不那么沉重的反馈：从正面反馈开始，这样更容易也更轻松。正面反馈让下属更愿意倾听你的意见。
  4. 额外项：主动辅导。在项目出现问题的时候，多启发员工思考。项目进展顺利时，马上表扬员工。

绩效考核

360度模型，涵盖来自各方的反馈。包括上司，工作伙伴，其他部门经常打交道的同事。

  1. 撰写和传达绩效考核报告
    1. 留足时间，尽早开始
    2. 尽量统计全年的数据，而不是只有几个月的数据
    3. 引用具体事例和摘录同事评价
    4. 大书特书取得的成就与强项
    5. 撰写有待提升部分时要突出重点
    6. 避免出其不意
    7. 为讨论留够时间

识别员工潜力

通过工作努力超额完成任务，面对问题时能提出极具洞察力的建议，又或者在团队之前忽视的地方提供帮助。

规划职业路线

升职的流程是什么样的？需要多久开始准备升职材料？每年的升职名额是多少？在熟悉升职流程期间，也尽量与自己团队成员保持透明状态。

你要随时物色可以帮助团队成员有加分作用的项目，尽量将这些项目分配给近期有望升职的团队成员。

但是当公司发展没有团队成员进步的迅速，那就需要帮助团队成员引荐给其他公司或其他部门。

有挑战性的场景：辞退表现不佳者

应该尽可能早、尽可能频繁地向员工提供反馈，同时将你提供给他的反馈信息统统记录下来。而不是直接让HR来主动处理。