The Mirages

昨晚回家走到家门口，隔着门口就听见小小球的哭声。

赶紧开门一看，这脚下面皮都刮了，还渗着血。赶紧抱过来问问情况。

原来晚上回家自己非要坐姥爷自行车回家，然后小脚一开始刮这车轴还挺好玩，然后就刮里面了。还好姥爷骑得慢，不然可能更严重了。

于是吃完饭就赶紧去儿童医院挂急诊了。

先是是护士分诊，然后交钱，再去骨科急诊，发现骨科急诊都是因为剐到自行车里，前面一个小女孩也是这样。这还是上周五剐的，现在才来医院。这父母的心也是够大的，而且今天还去上学了。

医生一看立刻就是拍片，这也是我们主要目的，别伤着骨头就行。

喇叭沟门是北京的最北端了，以前每次看天气预报，发现这里都是比北京市区低10度左右，传说中的北京极地。那为什么会这么冷呢？

沿着京加路一路往北100公里才到喇叭沟门。要知道这里已经长城往外60多公里了，这里古代可都算是关外了。也算是崇山峻岭了。

开了3个小时，终于到了我们预定的酒店，说是酒店，其实就是大一点的农家院而已。虽然房子建造本身很想融入这周围环境中，都是木头结构。可里面的设施除了傻大就真的没有一点感觉。

还好这里面还有一个传说中的农家动物园，一个小游乐场和一片湖水。

说是动物园，其实就是2只羊驼，2只奶牛，4只山羊。但是小小球跟球子两人喂的还很高兴。

然后小小球碰到一个小妹妹，还跟小妹妹一起喂小羊，这得意的表情真是溢于言表啊。

昨天下午去了一趟汽车博物馆，这个是新建的一个博物馆。停车8元每小时，要是觉得贵可以停对面的怡海花园里，那里2元一小时。而且有天桥直接到这里。

票是携程上买的，14一个人。两人就这样带娃去了。

直接去5层，这里有很多老爷车，而这个博物馆最大的一块就是这些老爷车。从最早的指南车到后来的奔驰车。而对于小小球来说，这里最好玩的就是103路的公交车，可以进去坐一下。

而整个博物馆最缺乏的就是这些带体验性质的，而小朋友最喜欢的就是这些。

其他大部分东西都是直接圈起来，然后带来一段文字介绍。这种对于成年人来说是正常的信息输入方式，而对于儿童来说却最好是体验性质的。

而整体布局还是有点混乱的，除了5层是老爷车，但是2，3，4的分布有点混乱了。

昨晚收到rds磁盘报警，本来就直接升级下磁盘就好了。可半夜不知道哪根筋搭错了，居然要想彻底解决这个问题。

这个表总共800G，但是里面索引居然又300G多。数据量是22亿。 索引里面有个聚集索引是一个int(11)+char(32)+char(32)

那就想着优化下这个索引。还翻了下代码，居然有申明索引名字的。看来没法新增索引来解决，还必须要删除旧索引，新建一个一样的索引的（prefix length）。

果然晚上脑子不清楚，都忘记22亿索引估计需要多少时间了。一小时600万，这22亿得多少小时啊。

结果居然执行了，还发现问题了。

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ALTER TABLE TABLE_NAME DROP INDEX IDX_XXX;

苹果公司给我的启示

1. 硬件为软件服务
2. 软件为用户体验服务：可用性、交互设计、视觉设计、工业设计
3. 用户体验为情感服务
4. 产品为真正的需求服务

堤防有特殊需求的产品

避免陷入困境

通常公司只要按客户或合作伙伴的要求生产特例产品，就会有大笔资金入账。如果公司正在资金所困，CEO作出妥协也情有可原。
但是特例产品他混淆了客户需求和产品需求，必然会使公司偏离正轨。
产品需求不能客户说了算：

1. 在看到具体的产品之前，用户很难知道自己需要什么
2. 用户不知道什么样的产品是可行的。
3. 用户之间缺乏沟通，需求很难统一。
   耗费精力添加特殊功能，必然会耽误更重要的工作，带来长远的损失并非这点蝇头小利所能填补。

评估产品机会

做产品前我们必须要先评估这个产品的市场是怎么样的，如果是一个特别小的市场，那就赶紧转方向吧。因此评估产品需要有一定的流程，不能全凭感觉。不要较真，jobs当年也评估过。
评估产品的机会基于2个目的：

1. 淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱。
2. 挑选合适的产品机会，团结团队，理解团队，整合资源。

产品评估可以从如下十点进行：

1. 产品要解决什么问题？（产品价值）是否有很大的痛点，或者能带来多大的便利呢？
2. 为谁解决这个问题？（目标市场）目标客户是谁，这个几乎也决定了市场的规模。
3. 成功的机会有多大？（市场规模）到底这是个几亿的市场，还是万亿的市场，这个需要科学的评估出来
4. 怎样判断产品是否成功与否？（度量指标或收益指标）
5. 有哪些同类商品？（竞争格局）
6. 为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
7. 时机合适吗？（市场时机）有时候东西不错，但是时机太早了，有可能成为整个市场的先烈。
8. 如何把产品推向市场？（营销组合策略）
9. 成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
10. 根据以上结果，给出评估结论。（继续或放弃）

只讨论要解决的问题，不应设计具体的解决方案。现在应该要考虑解决什么问题的时候。最后需要将这些信息呈报给高管。

昨晚跟大佬一起吃饭，饭间不知道怎么了，大家对于XX楼某公司欺骗老年人愤愤不平。说他们都是骗子，都是P2P，老年人贪婪什么的。

于是又回到大佬自己的公司了，这AAA好像也涉及诈骗嫌疑啊，你们为什么不把它给清理出去啊。结果大佬说它们家占百分之多少收入，不能清啊。

所以这不就是双重标准了，人家骗老年人的收入是他们公司的100%收入，人家为什么要放手啊，就算警察来了，他们也是各种手续齐备。

而你们也就占百分之多少的收入，就已经毫无底线的随便接纳了。

在我看来你们跟骗子的底线是差不多的，AAA骗的那些人难道不会心痛吗？YYYY你在引入这种客户不会心痛吗？

每个人做事都有自己的原则，每个公司的产品也都有自己的原则。这个原则的最底线是国家法律。

早上无意看了下张自忠将军的介绍，顺便看了https://zh.wikipedia.org/wiki/%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E6%8A%97%E6%97%A5%E6%88%98%E4%BA%89%E7%89%BA%E7%89%B2%E8%80%85%E5%88%97%E8%A1%A8

我们现在的幸福生活真是来之不易。从1931年一直到1945年。看着看着不禁流下了眼泪还。赶紧去洗把脸遮盖下。

赵登禹（1898年－1937年7月28日）
张自忠（1891年8月11日－1940年5月16日）

在百度百科上我们可以看到国家公布的第一批著名英烈名录
https://baike.baidu.com/item/%E7%AC%AC%E4%B8%80%E6%89%B9%E8%91%97%E5%90%8D%E6%8A%97%E6%97%A5%E8%8B%B1%E7%83%88%E5%92%8C%E8%8B%B1%E9%9B%84%E7%BE%A4%E4%BD%93%E5%90%8D%E5%BD%95/15463591

这里大多的人才20，30多岁，这个年纪已经为国抛头颅洒热血了。

回顾历史我们才能看清现实啊。那些举着英国国旗，美国国旗的人们好好想想吧。我们到底要争取的是什么。

「启示录」是由Marty Cagan的写的一本关于产品的书。在豆瓣读书里，搜索产品第一本就是它，分数也最高。所以就上多抓鱼上买了本看看。主要分为3个部分：

1. 人员
2. 流程
3. 产品

这里主要是记录人员的部分，也就是本书的第一章到第十章。
分别讲述了

关键角色极其职责

1. 产品经理：主要职责为评估产品机会；定义要开发的产品。这些需要采用文档，围绕产品原型来展开这项内容。文档应该清晰地描述产品的功能和属性，避免讨论产品的实现方法。
2. 用户体验设计师：负责深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。
3. 项目管理人员：指定计划和跟踪进度。
4. 开发团队：负责开发产品（外部客户）
5. 运维团队：负责保证服务正常运行
6. 产品营销人员：对外发布信息、宣传产品，为扩展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持。
7. 构成比例：5~10个研发配一个产品经理，一个交互体验师可以支持2个产品经理，一个视觉设计师可以支持4个交互设计师。如果超过10个开发人员的项目就要配备一个项目经理。

产品管理与产品营销

对于像贵司这样的有多个业务线的公司，中台还是很有必要的，无论是AI，客服，IM这些其实都有一些基础的公共服务。

在阿里内部，共享服务包含了：

1. 会员中心
2. 商品中心
3. 交易中心
4. 支付中心

每个共享服务都是包含前端和后端的。看来是拿来直接用就行了。

会员中心包含了账号注册，验证码。而多个业务共享账号，一个减少了业务线开发这块的部分，另外一个是可以在全公司共享。这样一个用户使用多个产品无需去重复注册。而这样会不会更了解用户呢。

商品中心，交易中心，支付中心这些都是同样的如此。